社會資本以何種方式進入醫(yī)院產(chǎn)業(yè)，完全取決于自身所掌握的資源稟賦情況，這就需要社會資本三思而后行。

　　有些選擇得提前做

　　一是區(qū)域選擇。我國醫(yī)療資源的分布極不均衡，體現(xiàn)在城市與農(nóng)村之間、東部與西部之間、大中型城市與中小型城市之間。區(qū)域醫(yī)療資源的豐富程度也同時決定了社會資本進入市場的難易程度和日后的醫(yī)院經(jīng)營難度。此外，還需要考慮當(dāng)?shù)卣�府支持政策、區(qū)域經(jīng)濟發(fā)展程度和發(fā)展?jié)摿�、人口狀況及不同年齡段的構(gòu)成、城市的輻射能力、交通便利條件等諸多因素。

　　二是醫(yī)院類型選擇。對于社會資本來說，投資醫(yī)院的類型選擇主要包括：綜合性醫(yī)院、�？菩葬t(yī)院和高端醫(yī)院。還有的醫(yī)院是在綜合性醫(yī)院內(nèi)部擴大高端服務(wù)比例，希望做到高端與中低端全覆蓋，而每種不同類型的醫(yī)院對應(yīng)著不同的盈利模式。

　　三是規(guī)模選擇。與國際相比，國內(nèi)的醫(yī)院更偏重于追求醫(yī)院的規(guī)模，超大型醫(yī)院（2000張床位以上單體醫(yī)院）比比皆是。 過大的規(guī)模，對于醫(yī)院經(jīng)營來說，帶來的不僅僅是患者的增多而且還可能是巨大的財務(wù)負擔(dān)。 美國《貝克爾醫(yī)院評論》的歷年報告均顯示，醫(yī)院的規(guī)模與收入并不成正比。榜單中許多600張、700張床位規(guī)模的醫(yī)院與1000多張床位規(guī)模的醫(yī)院年收入大抵相當(dāng)甚至更高。

　　四是醫(yī)院管理模式選擇。社會資本在醫(yī)院管理方面尤其是大型醫(yī)院管理方面往往缺乏經(jīng)驗和管理人才。如果在醫(yī)院管理方面跟不上，那么未來的經(jīng)營風(fēng)險則難以估量。我們也看到一些民營醫(yī)院在投資建好醫(yī)院以后，轉(zhuǎn)而委托公立醫(yī)院進行管理。如河南某大型民營醫(yī)院在建成之后，委托鄭州市第一人民醫(yī)院進行管理。隨著國內(nèi)醫(yī)院管理集團的逐步發(fā)展壯大，社會資本通過與專業(yè)醫(yī)院管理集團進行合作辦醫(yī)的模式也將會日益增多。

　　五是人才管理模式選擇。人才是醫(yī)院經(jīng)營的重中之重。如何吸引、發(fā)展和保留人才，如何制定人才激勵機制，則是醫(yī)院人才管理的核心。社會資本辦醫(yī)對于人才的引進大多依靠豐厚的待遇或者實施股權(quán)激勵，但是醫(yī)生對醫(yī)院的選擇不僅僅看重這些，醫(yī)院能否提供適宜的科研平臺、良好的職業(yè)發(fā)展、有無足夠的學(xué)術(shù)交流機會，對于醫(yī)生來說也都有著重要的吸引力。

　　只盯優(yōu)勢可不行

　　公立醫(yī)院長期以來沒有建立起現(xiàn)代化的管理制度，如果社會資本自建醫(yī)院是委托公立醫(yī)院進行管理，或是公立醫(yī)院在合作醫(yī)院中占有較大管理權(quán)，那么很難發(fā)揮出企業(yè)化的管理優(yōu)勢和機制的靈活性。如廈門長庚醫(yī)院在管理方面完全拷貝臺灣長庚醫(yī)院的運營管理模式，實現(xiàn)高效運轉(zhuǎn)；而在北京清華長庚醫(yī)院的項目上，由于缺乏話語權(quán)最終只能將其出資部分作為捐贈而退出該醫(yī)院。

　　再如，2014年，陽光保險集團與濰坊市政府合作興建陽光融和醫(yī)院，醫(yī)院定位于“保險+醫(yī)療”模式，利用保險與政府合作，推出與醫(yī)療緊密結(jié)合的健康保險專屬產(chǎn)品，保險責(zé)任范圍內(nèi)，客戶在基本醫(yī)療范圍內(nèi)可報銷100%，醫(yī)保范圍外報銷比例最高也可達100%，推出“直賠式”服務(wù)，患者和醫(yī)院實行實時報銷結(jié)算，從而大幅降低患者醫(yī)療費用，讓客戶享受便捷服務(wù)。

　　企業(yè)化的管理優(yōu)勢和機制的靈活性是社會資本辦醫(yī)的優(yōu)勢，但是只有優(yōu)點是遠遠不夠的，還要看到自己的短板在哪。

　　基本醫(yī)保、商業(yè)醫(yī)保和政府投入是醫(yī)療機構(gòu)運行經(jīng)費的重要來源，但目前公立醫(yī)療機構(gòu)搶占了絕大多數(shù)的醫(yī)�；�金,基本醫(yī)保用來支付社會辦醫(yī)機構(gòu)的費用十分有限,而實際上也只有1/3的社會辦醫(yī)院享有醫(yī)保；商業(yè)醫(yī)保由于總體發(fā)展水平低,與醫(yī)院的信息網(wǎng)絡(luò)和合約機制尚未建立，面臨嚴重的逆向選擇威脅，尚無法成為社會辦醫(yī)補償?shù)闹髑�道之一；政府購買社會辦醫(yī)服務(wù)，更是缺乏相關(guān)制度；公立醫(yī)院對醫(yī)生的壟斷優(yōu)勢,導(dǎo)致社會辦醫(yī)較難招錄到高質(zhì)量的醫(yī)生。雖然醫(yī)師多點執(zhí)業(yè)政策已經(jīng)出臺，但實際能夠流動的醫(yī)生數(shù)量仍然稀少。如鄭大一附屬院一家醫(yī)院擁有的博士以上學(xué)歷的醫(yī)師數(shù)量占據(jù)該省的一半以上，可以想象社會辦醫(yī)在當(dāng)?shù)厝フ衅父咚刭|(zhì)的醫(yī)生其難度不言而喻。

　　對于社會資本辦醫(yī)來說，從醫(yī)院立項、選址、建設(shè)到籌備開業(yè)，耗時至少兩三年以上，此外醫(yī)院運營至盈虧平衡又需要3年~5年的時間。從現(xiàn)實來看，一家規(guī)模相對較大的醫(yī)院其投資回收期普遍都要超過8年以上，對于社會資本來說無疑要承擔(dān)較大的資金壓力。

　　需要把握幾個原則

　　一是適宜規(guī)模。中國企業(yè)多喜歡貪大求全，對于社會資本自建醫(yī)院來說，往往也是如此。如廈門長庚醫(yī)院，開業(yè)8年來床位開放數(shù)量也僅為750張，只占其建設(shè)床位（總規(guī)模2000張）的37.5%。又如北大國際醫(yī)院，核準床位1800張，自開業(yè)以來床位實際使用率也不盡人意。社會資本的自建醫(yī)院如果不顧自身實力盲目貪大求全，未來醫(yī)院的運營必將背上一個沉重的包袱。

　　二是精準定位。醫(yī)院應(yīng)當(dāng)確定面向哪類群體，服務(wù)的主要對象是誰，然后確定采取什么樣的措施，并從何種途徑迅速鎖定市場。

　　三是模式創(chuàng)新。模式的創(chuàng)新包括醫(yī)院與醫(yī)生的新型合作模式、醫(yī)院的管理模式、醫(yī)院融資模式等。只有通過創(chuàng)新，才能夠有機會實現(xiàn)彎道超車，在競爭中獲得較好的市場優(yōu)勢和良好口碑。（作者為清華大學(xué)經(jīng)管學(xué)院醫(yī)療管理研究中心、對外經(jīng)貿(mào)大學(xué)中國經(jīng)濟發(fā)展研究中心研究員）