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現(xiàn)代“大質(zhì)控”概念，是從醫(yī)療質(zhì)量到護(hù)理質(zhì)量，從臨床服務(wù)到行政后勤保障，從結(jié)果質(zhì)量出現(xiàn)的問題去追蹤過程質(zhì)量和基礎(chǔ)質(zhì)量的缺陷，從研究系統(tǒng)存在的問題到頂層設(shè)計(jì)，從源頭上控制質(zhì)量缺陷和不良事件的發(fā)生，體現(xiàn)的是全方位質(zhì)量管理，其優(yōu)勢(shì)是前所未有的。它擯棄了過去分散在各職能部門的質(zhì)量管理僅局限在單個(gè)領(lǐng)域，要做全院的全面質(zhì)量管理、質(zhì)量管理體系和標(biāo)準(zhǔn)、質(zhì)量制度、質(zhì)量指標(biāo)等等都需要院長(zhǎng)單獨(dú)布置一個(gè)部門牽頭或組成一個(gè)項(xiàng)目管理小組來(lái)完成，而且運(yùn)行過程也很艱難。

我院從2018年開始，在管理方面實(shí)現(xiàn)了真正意義上的“大質(zhì)控”管理。設(shè)置了質(zhì)量管理專職部門—質(zhì)控部，配備了科主任、質(zhì)控專員、質(zhì)控干事齊全的人員隊(duì)伍。從科室設(shè)置到職能職責(zé)，從一把手分管到一部門多職能，都是總攬醫(yī)院全局，推動(dòng)醫(yī)院快速發(fā)展。我院質(zhì)控部設(shè)置的特點(diǎn)是：由院長(zhǎng)直管，獨(dú)立于任何職能部門，從事全院的大質(zhì)量管理。從運(yùn)行的實(shí)踐中充分感受到了“大質(zhì)控”管理工作凸顯出來(lái)的眾多的優(yōu)勢(shì)。具體案例如下：

一、統(tǒng)籌全院各委員會(huì)工作

醫(yī)院12個(gè)各相關(guān)管理委員會(huì)的管理工作由委員會(huì)辦公室（質(zhì)控部）統(tǒng)一管理后輕松自如。委員會(huì)辦公室通過制訂委員會(huì)章程，規(guī)范職能職責(zé)，制定工作監(jiān)督措施。杜絕了過去沒有統(tǒng)一部門管理和督辦，常有委員會(huì)一年兩年都不開會(huì)、不履職的現(xiàn)象發(fā)生。

二、制定系列的醫(yī)院管理制度和舉措并認(rèn)真開展工作：1.將“零缺陷管理”理念引入到醫(yī)院管理中，制定并有效實(shí)施了《醫(yī)院管理缺陷量化考核實(shí)施細(xì)則》（已成功申報(bào)區(qū)級(jí)課題），促進(jìn)了醫(yī)院規(guī)范化、精細(xì)化管理。由于認(rèn)真考核并與個(gè)人績(jī)效、評(píng)先評(píng)優(yōu)及職稱晉升掛鉤，員工覺遵守規(guī)章制度及診療行為的自覺性大大增強(qiáng)。2、建立院級(jí)督導(dǎo)機(jī)制：通過院領(lǐng)導(dǎo)每月親自帶隊(duì)到一線督導(dǎo)科室的一級(jí)質(zhì)控工作和解決工作中的一些問題，建立了良好的溝通和解決問題的渠道。3.建立院級(jí)質(zhì)控員管理體系：通過每月科室院級(jí)質(zhì)控員的工作報(bào)送，及時(shí)了解各科室適時(shí)運(yùn)行情況及科室對(duì)醫(yī)院的合理化建議，充分發(fā)揮每一個(gè)員工主動(dòng)參與醫(yī)院的管理及建設(shè)。4.建立“周五質(zhì)控日”活動(dòng)：通過每周五質(zhì)控日活動(dòng)的開展，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題、整改問題，最大限度保障患者得到優(yōu)質(zhì)的醫(yī)療質(zhì)量。改變?cè)碌准�中做質(zhì)控，發(fā)現(xiàn)問題不及時(shí)的情況。

三、流程優(yōu)化

大質(zhì)控管理模式下的質(zhì)控部，可以針對(duì)全院跨部門、跨科室的不合理流程監(jiān)管和優(yōu)化改造。圍繞一切以病人為中心的原則，從現(xiàn)場(chǎng)發(fā)現(xiàn)問題，從親自體驗(yàn)和發(fā)放體驗(yàn)調(diào)查表發(fā)現(xiàn)問題。有力督促各職能部門及時(shí)解決涉及門診、急診、住院部、以及信息、后勤的不合理流程問題。通過優(yōu)化流程，縮短就醫(yī)時(shí)間，提高就醫(yī)體驗(yàn)。改變了過去無(wú)人主動(dòng)管理流程的狀態(tài)。（重慶三峽醫(yī)藥高等�？茖W(xué)校附屬醫(yī)院供稿 案例號(hào)：182104123）